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“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？
技术男转为管理者是突破自己寻求更大的空间！大多数做技术到一定程度，职业发展就会遇到瓶颈期。如果能够转为管理岗，是非常不错的选择。这种角色的转变，不管是思维方式和行为习惯都要跟着转变，需要一个很长的过程。做管理要站在更高的层面来看待工作！
技术工程师都比较执着。任何事情都想做到完美，工作上不允许有一点瑕疵。这是大多数做技术的思维方式。既然已经做到管理岗位上了，职责也是肯定发生变化。从技术转为管理，一开始没有什么经验。还是按着自己那一套。对工作严谨执着，要求每一个员工。方式方法不对很容易造成员工逆反心理。
在工作中对员工期望高，但是不知道如何提升员工的技术。
在工作当中，下属在技术上也是有高低的。可能没有达到你的期望，总觉得做得不够到位。看不过眼，自己就要上手去做。你的心意是好的，但是在下属员工眼里反而认为你是炫耀，心里也不满意！这就是一个技术直男的表现，他的思维方式还是停留在做技术上，身份角色还没有转变到管理上。
既然是管理带一个项目。就要激励引导员工，做好技术工作。而不是过多的干涉，自己上手去做。你可以把自己丰富的经验，带给员工。但是需要有效的沟通。真正的让员工领悟，得到实在的提升，这才是一个合格的管理。
可能在目前的企业，不需要你过多的研究技术。只要带好团队做好管理就行。但是做技术管理的核心，就是技术，大多数做了多年管理反而跟不上了技术的变化。就是缺少了学习。
做任何公司，总会有跳槽的时候。当你到另一家公司去应聘。你会发现，你的核心竞争力还是技术。所以趁着有空时间也要看看书。多了解了解，现在技术更新迭代太快了，要跟上变化。
以前做技术跟机器打交道。一门心思做好技术就可以。现在管理更多的是与人沟通，协调。要懂得人性，了解同事的想法。更要多请教领导，尤其是在管理上面。需要不断的学习，磨合。
只有深入的了解了每个人的想法。每个人不同的特点，才能做更合适的安排。知人善任，把合适的人安排在合适的岗位，才能发挥出更大的价值。
以前做技术，就算有什么失误，也只是一个人的责任。现在做管理位置越高，责任越大。你是带领一个团队，负责一个项目。如果在决策上失误就会给公司，带来很大的损失。
管理是一门艺术，不是什么人想干就一定能干好的。管理人才是文臣，技术人员是武将，要给予这两种人同样的重视。这两种员工的晋升空间最好别混为一谈。好的技术人员不见得会成为好的管理人员，因为行业不同，隔行如隔山，让技术人员专心致志搞研发不好吗？但是晋升到一定级别必须有相应的知情权，有一个客观的认识，也有利于发表自己的看法，以便于更科学合理地决策。
在职场，很多管理者都是从技术岗位转过来的。从技术岗位转为管理岗位，需要完成相应的角色调整。我结合自身的经历，来回答这个问题。
我大学毕业，就分配到了工程设计岗位，直接从事工程项目设计工作，用现在的话说，就是标准的“技术男”；工作十年之后，我开始担任工程总承包的项目经理，也就是转到了工程项的“管理岗位”，成为一名管理者。
由一名普通的设计师，转为项目经理，当时的我，有一份激动，一份责任，更多的是一份***和干劲。
为了把工程项目做好，我很认真负责，亲自审查各个专业的设计图纸，亲自过问***购和施工的每个环节，因为忙不过来，自己经常加班到深夜。
对每个环节的工作质量，要求不允许出现一丝一毫的误差，要求精益求精；
对团队的***管理不够重视，很多事情都是自己赤膊上阵；简单地以为自己做好的，起到带头作用，其他人就会主动认真地工作。
后来，我发现团队的工作效果并不好，很多人反而没有了积极性，甚至有人工作上出现懒惰、应付的状态。为此，我经过咨询和学习、分析之后，及时调整了工作思路。
我的调整，是基于我的一种全新的认识：我已经不是一个亲力亲为的工程师了，我已经转变为一个指挥大家一起工作的项目经理。项目部的工作是需要大家一起完成的，并不是我一个人就可以独立完成的，因此，我的工作思路必须调整。
从三个维度来转变：
从技术走向管理，原来技术男的思维是“技术思维”即遇到问题、被安排任务后思考的是这件事的解决方案是怎么样的、这个难题的技术路线应该怎么样。但现在思维上应当转变了，因为管理者面对的是人。
作为管理者思考的则是人的问题，被安排一个任务时候，即便你心中已经有解决方案，但这并不是你该做的，你应当思考的是这件事该是谁负责（职责归属），把本该某下属做的事情你来做了就“越俎代庖”/把本该A做的安排给B做就职责错误不公平；还要思考，安排给下属做了后，他在做这件事上技能、技术有什么困难，应该给他什么样的指导帮助（教育培训）；针对下属的工作主动性特质应当怎样的授权及监控；根据事情的难度完成后应当给予什么样的激励或者考核？
等等包含但不限于这些就是在技术思维与管理思维上的差别，简单说就是一个考虑技术、一个考虑业务全流程人的安排。
解决技术问题与管理最大的不同是，技术中面对的事务、技术本身、问题本身都是定量、不变的（即便是复杂问题、动态问题，它本身是“不变的”），但面对人，其管理是变化、复杂、多样的，不是简单地激励他就满足，还要看他的物质或者精神亦或者成就上的需求，再者工作的安排也不是简单公平二字，还要考虑其个人职业动机、成就动机等方面，其各个流程都更为复杂。需要对下属有充分的了解、对人性有充分的了解。
技术遵循的方法是某个特定技术领域的方法模型，管理也有方法遵循，是管理的一种技术。但是两者不同的是，技术的方法模型相对恒定，即一个固定数学模型可以嵌套如相关初始数据就能得出解决方案，即便再复杂的情形，也至多是计算的方法更多、嵌套层级更多，但仍旧恒定。
管理人上的技术则是相对动态的技术，可以参考但无法***。最简单的例子，很多空降中层、初任管理者很爱套用借用标杆公司、500强公司的管理秘籍，觉着500能成为什么自己的团队就能用，但实际事与愿违。因为管理本身的技术不变，但应用背景上影响因素包括企业内部文化氛围、各层人员管理风格、员工能力素养、企业发展历史背景等等，这些因素又都觉得了企业的状况在世界上是独一无二的，直接***他人的成功经验，注定成不了他人的辉煌。
所以，在解决管理问题的方法上，必须要有管理理论的基础（团队管理、人力***管理、心理学、目标管理等等），但是实际应用中需要结合和到团队中每一个人的特征进行创造性的灵活应用，最终才能有效。
【蔷薇职场】对于多数勤勉的工程师来说，努力数年后走上技术管理岗位似乎是一件水到渠成的事，但要真正做好技术管理，成为一名优秀的管理者却并不太容易。
对技术男来说，技术团队建设、人员管理、产品开发过程管理，都是不小的挑战。重要的是你要利用技术***和团队***把事情做成。
技术领导者的核心竞争力应该包括但不限于：技术能力，对事情整体的理解，能找到正确的方向，影响力，凝聚力，对人性的理解，***。
下面我会从管理你心态、软实力和硬实力上解析，如何才能走好管理之路。
管理中会遇到的误区和障碍
1）队员工作没有自己做得好，花时间去沟通还不如自己去做。
腕表需要保养吗？
当然需要！
很多人觉得手表越贵质量越好，却忽略对手表的定期保养才会让手表保持良好状态这个道理。只有定期保养及时发现问题，才能让手表更好地陪伴在你身边。
手表的密封问题
大多数手表都注明防水的系数，30米还是50米、100米。即使防水系数最高，也不能保证使用一辈子。一些手表进了水之后不即及时处理，时间一长也容易生锈。
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